El objetivo último de la innovación en la empresa es ser fuente de ventajas competitivas, y puesto que toda ventaja competitiva tiene caducidad el sistema de innovación debe ofrecer constantemente nuevas fórmulas, lo que implica un sistema necesariamente sostenible.

La innovación se asume mayoritariamente como un plus o un complemento de los procesos ordinarios de la empresa, lo que le otorga una doble naturaleza, paralela en cuanto al proceso pero conectada con toda la empresa en lo relativo al desempeño. Esta característica, junto al hecho de que requiera como ninguna otra función del compromiso y la implicación de las personas conlleva que la sostenibilidad del sistema se construya sobre dos líneas de acción: un sistema de innovación ‘autoportante’ y un plan de comunicación que complemente, refuerce y allane el camino al anterior.

En primer lugar y debido a esa naturaleza paralela pero conectada, la sostenibilidad del sistema de innovación se basa principalmente en la existencia de un proceso de innovación ‘autoportante’ y ‘autosuficiente’. Esto es, que soporte por sí mismo todo el peso de la gestión de la innovación sin requerir que la empresa desvíe demasiados recursos o atención de sus procesos ordinarios, y que ofrezca resultados reales suficientemente relevantes como para justificar por sí mismos su continuidad. Cuando esto no es así el proceso innovador entra en competencia con los ordinarios, que literalmente se lo meriendan, quizá no en sus comienzos si hay una apuesta visible por parte de la alta dirección, pero sí en cuanto pasan los momentos de euforia iniciales.

En mi opinión, y muy especialmente cuando pretendemos obtener ventajas competitivas en cualquier área de la empresa, esto requiere de un software de gestión de la innovación que sea capaz de integrar el proceso completo, la infraestructura que lo sostiene, la herramienta para gestionarlo y un sistema de seguimiento capaz de ofrecer información, como mínimo, de los resultados cuantificados de la innovación y del estado de las ideas. Además, y para que sea realmente ‘autoportante’, deberá hacerlo de forma que simplifique la gestión y requiera recursos limitados.

La otra opción es, por supuesto, asignar la función innovadora a una unidad independiente de la empresa, y de hecho se utiliza a menudo cuando la innovación se enfoca a producto. Esto supone sin embargo desperdiciar el talento residente a lo largo de la compañía y disminuye considerablemente las oportunidades de innovar en el resto de funciones empresariales. Además, supone un peligro cierto de desconexión entre la unidad y la realidad de la empresa. La buena noticia es que esta opción es perfectamente compatible con el sistema de gestión integral de la innovación del que hablábamos antes. Lo más recomendable en estos casos es gestionarlos simultáneamente y aprovechar las sinergias, de forma que podamos obtener ventajas competitivas allá donde surja o generemos la oportunidad, y no únicamente en producto.

Por otro lado, las propuestas innovadoras nacen en los equipos (o individuos) motivados para moverse más allá del área de confort que suponen las prácticas conocidas y consolidadas. La búsqueda de innovaciones más radicales requiere de personas más motivadas y comprometidas mientras que innovaciones más modestas (tipo mejora continua) tienen una menor exigencia en este sentido. En cualquier caso siempre vamos a necesitar obtener un mayor o menor grado de implicación, y puesto que sabemos que no surge por arte de magia, el compromiso será algo que deberemos gestionar y un elemento fundamental de la gestión de la Innovación.

El mencionado software deberá pues ayudar en lo posible a mantener y fomentar el compromiso de las personas. Esta herramienta puede ser una gran ayuda pero difícilmente será suficiente para tal fin, lo que nos lleva a la necesidad de establecer un plan de comunicación en materia de innovación cuyo principal objetivo (pero no único) será precisamente este.

Pero de esto ya hablaremos en el próximo post