Me cuenta un compañero del IESE su preocupación acerca de las limitaciones que unas métricas mal definidas y poco flexibles pueden imponer a la innovación. Coincido contigo, Marcelo. Usados como expresión de los objetivos, como herramienta de gestión de un proceso o como referencia para valorar a las personas, las métricas e indicadores adquieren el poder de comunicar sin ningún género de duda hacia dónde quiere dirigirse la empresa –tácita o explícitamente–, o al menos nos indican cómo quiere hacerlo.

Poco importará, por ejemplo, desplegar todo un plan de comunicación interna para trasladar a las personas la necesidad de que participen en la obtención de innovaciones que signifiquen diferenciación estratégica –lo que habitualmente implica medio-largo plazo– si luego valoramos las propuestas únicamente con indicadores a corto. Además, las personas implicadas sienten la valoración de este tipo de propuestas como valoraciones personales, lo que multiplica el efecto disfuncional de un criterio mal enfocado.

Todos los esfuerzos de gestión de la innovación resultarán desesperantemente inútiles a menos que los indicadores relevantes sean consistentes con dicha gestión. En consecuencia, puesto que la innovación es por definición adaptación, anticipación y cambio, requiere de unos indicadores flexibles tanto para medir objetivos y resultados como para gestionar el proceso innovador.

Flexibilidad de los indicadores de resultado

El enfoque estratégico de la innovación resuelve el dilema para el caso de los indicadores de resultado. Si los objetivos establecidos para la innovación se deducen de los objetivos estratégicos y estos se orientan a la anticipación y la adaptación, aquellos serán siempre tan flexibles como lo sea la empresa. No olvidemos que estamos en el blog de Innovación por Objetivos.

Cuando no existe esta vinculación entre innovación y estrategia bastará con que los responsables de la innovación establezcan para cada uno de los proyectos de innovación emprendidos –equipos de innovación, retos, etc– un indicador de resultado particular que permita expresar tanto el objetivo de ese proyecto como su éxito. Por ejemplo, un proyecto que pretende desarrollar innovaciones que permitan a la empresa acortar los tiempos de entrega a sus clientes podrá utilizar “horas hasta la entrega” como indicador de resultado, mientras que otro cuyo objetivo sea conseguir nuevos clientes mediante innovaciones en el proceso de compra utilizará “nuevos clientes” como unidad de medida.

Las métricas así establecidas permiten un Cuadro de Mando de la Innovación adaptativo desde su mismo diseño, y si los proyectos apuntan hacia donde la empresa desea ir también la innovación lo hará.

Creo adecuado en todo caso utilizar también un segundo indicador de tipo económico común a todos los proyectos de innovación, lo que permite compararlos entre sí y facilita la asignación de presupuestos y su justificación.

Lo anterior tiene algunas consecuencias operativas que veremos más adelante. Y luego tenemos también la necesaria flexibilidad de los indicadores inductores que nos informan de la buena marcha del propio proceso innovador, pero dejaremos ambas reflexiones para otro post.