Tras algún post intercalado, os traigo el último de la serie sobre gestión del fracaso en la innovación. En el post anterior vimos las dos primeras de las cuatro lineas de acción que podemos emprender para gestionar el fracaso por anticipación. Aquí van las otras dos:

Existencia de protocolos de aprendizaje.

Conviene sistematizar también la reflexión sobre las causas del fracaso, los aspectos a mejorar la próxima vez y otros aprendizajes. Una técnica tan popular como sencilla es el “Análisis Después de la Acción”, muy útil si se realiza cuando el fracaso acaba de producirse. De forma muy resumida consiste en responder en grupo a las siguientes cuatro preguntas: ¿Qué esperábamos que pasara? (muestra desalineamientos entre las acciones realizadas y nuestro objetivo inicial), ¿Qué ha pasado realmente? (evite aquí personalizar y céntrese en los hechos), ¿Qué ha producido el desfase entre las dos respuestas anteriores? (de nuevo hechos, evitando valoraciones precipitadas), y ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor en próximos proyectos? (concrete, asimile lo aprendido y compártalo con el resto de la empresa).

Asunción de responsabilidades, no de culpabilidades.

Asignar una responsabilidad significa que se confía en alguien para sacar algo adelante. Aceptarla, que se asume el compromiso de hacer lo necesario para lograr el objetivo, y de hacerlo bien. Esto no implica siempre que se vaya a alcanzar el éxito, pero sí que el proyecto y sus personas sean fieles a la realidad y que este se haya desarrollado con responsabilidad, que se hayan detectado y resuelto tantas incertidumbres como sea posible, que los riesgos asociados se hayan valorado y que se hayan aceptado (o no) conscientemente, y que en caso de fracaso se haya ejecutado el plan de contingencia y aprendido de los errores (y los aciertos). Si el proceso de innovación se ha llevado a cabo de forma correcta y aún así no ha habido éxito, hay que saber que es el proyecto lo que ha fracasado y no las personas involucradas en él. Anime a este tipo de personas a seguir adelante, porque son las que van a generar las innovaciones relevantes en su empresa. Por el contrario, si la dirección reacciona a los fracasos con la búsqueda de culpables a los que colgar el muerto, las personas perderán el menor deseo de asumir los riesgos inherentes a un proyecto de innovación y la capacidad innovadora se inhibirá. Como dice Gary Hamel de forma muy gráfica,

“Si trata igual a una persona que haya dirigido una “apuesta segura” del 20% que a la que ha dirigido una “apuesta segura” del 99%, pronto tendrá una organización compuesta de tímidos ratoncitos. Es casi seguro que quien gestiona un proyecto altamente especulativo en una cartera de proyectos fracasará. Pero quien dirige un proyecto incremental en un negocio muy bien establecido no debería fallar jamás. Sin embargo, raras veces se realiza esa distinción”.

(extracto del artículo que publiqué en
el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica)