Enamorarse de la innovación

La condición previa es, naturalmente, que tú tienes que estar enamorado. Has de sentir el impulso de hacer lo que sea necesario para que el objeto de tu amor se sienta especial. Ese objeto son en este caso las personas de tu empresa (que han de participar en la innovación) y los usuarios o clientes que han de “comprar” tu innovación. Sin duda es un extraño caso de trío amoroso que sí funciona, al contrario que en el amor de pareja. Recuerda que a ti te corresponde la iniciativa y que, cuando se trata de la gente de la empresa, si tú no inicias el cortejo nadie lo hará; peor aún es en el caso de tus clientes, lo hará otro.

Además, no sólo necesitas seducción para conquistarlos, sino también confianza y comprensión, para mantenerlos a tu lado. En muchos sentidos, la confianza es una cuestión de expectativas. Si únicamente añades adornos y lo anuncias como una revolución, sólo obtendrás desengaños… y despecho.

Amar significa comprender; hay mucha literatura al respecto. Muchos consideran innecesario entender al 100% a tu pareja y algunos incluso recomiendan no intentarlo en absoluto, y aún así resulta evidente que al menos se requiere cierta capacidad para ponerse en la piel del otro. Lo que sí sabemos todos sin ayuda de ninguna literatura, es que conocer los gustos del otro y saber aquellas cosas que le pueden sorprender es prácticamente imprescindible. De hecho, no hacerlo es una falta grave que conlleva enfado, y cuando es repetido, alejamiento. Exactamente igual ocurre con los clientes, especialmente en ciertos sectores en los que son un tanto ligeros de casos y no necesitan mucho para irse con el primero que les ofrezca algo más interesante. Es la vida. Pero tranquilo, sé consistente en tu seducción y tendrás relaciones duraderas y provechosas (satisfactorias, ya sabes).

Corteja a las personas de tu empresa

La innovación circula paralela al resto de funciones de la empresa. No se innova en vez de hacer marketing, por ejemplo, si no que se hace el marketing y a la vez se innova en él. Esto significa que las personas deben hacer su trabajo, para el que no van sobrados de tiempo, y algo más. Por otro lado, la innovación supone enfrentarse al cambio y la incertidumbre, supone salir de la zona de confort, y eso es algo que la mayoría no hacemos espontáneamente. Es necesario desearlo y eres tú quien tienes que hacer que lo deseen.

Una vez más, ofrece algo que valga la pena y hazles sentir especiales. Más específicamente, establece metas por las que valga la pena luchar y hazles sentir importantes. Como decía Mary Kay Ash, “Everyone has an invisible sign hanging from their neck saying, ‘Make me feel important’.” No hay recompensa más eficaz ni de efecto más duradero. En cuanto a los objetivos, apela a valores superiores, pues tienen mayor capacidad de lograr compromisos más allá del deber y contribuyen a una mejor gestión de la tensión creativa.

Seduce a los clientes

¿Por qué esa chica/chico va a mirarte habiendo tantos peces en el mar? Tienes que ser especial, ofrecer algo especial y hacerle sentir especial. Ese “especial” varía en cada caso y depende de ti (de lo que eres capaz de hacer; no todos somos modelos de ropa interior) y del otro (de lo que le motive). Puedes creerme, en los negocios es exactamente igual.

• Ofrecer algo especial: Naturalmente, de eso se trata. Debes ofrecer una innovación especial, que nadie más ofrezca como lo haces tú, que añada verdadero valor a tu cliente y que le resulte atractiva. Esto lo tenemos bastante claro, verdad?
• Hacerle sentir especial: Lo anterior basta para que te mire (o para que te compre), pero no para que se enamore de ti. Tienes que hacerle sentir bien, tienes que hacerle sentir especial. Para saber cómo hacerlo, obsérvalo en su vida diaria y, sobre todo, míralo a los ojos cada vez que intentes sorprenderlo. Aprenderás mucho. Recuerda que si tu innovación no triunfa no es generalmente porque te tengan manía, sino por que no has tocado la fibra adecuada.
• Ser especial: la carga de la seducción está tanto en lo que haces sentir como en lo que eres. En el caso de una empresa, una estrategia de branding adecuada multiplica las opciones de éxito de sus innovaciones. ¿Por que crees que los usuarios de iPhone se sienten más especiales que los de Galaxy? No es desde luego por las características técnicas de los aparatos, sino por el glamour de Apple.

En la salud y en la enfermedad

Innovar significa explorar nuevos territorios y esto implica perdernos en más de una ocasión y pasar algunas calamidades antes de encontrar una veta de oro. En ese sentido, el amor tiene otras dos características que vamos a necesitar tanto en la gestión de la innovación como en el encaje de los resultados: la generosidad para seguir dando a pesar de algún desencuentro y el pensamiento positivo, que permite rodear obstáculos creativamente en busca de un fin que está más allá del problema.

En resumen, ama a tus clientes, ama a las personas de tu empresa. Es más reconfortante que considerarlos un atajo de ignorantes incapaces de entenderte y, aunque esto no garantiza resultados al 100%, aumenta espectacularmente las probabilidades de éxito. Por contra, olvidar que la innovación requiere seducción sí garantiza el desengaño. Además, la seducción nos hace disfrutar del proceso, al igual que como disfrutamos del coqueteo independientemente de su resultado. Ámalos, porque “la fortuna y el amor favorecen a los valientes” (Ovidio dixit).

Hace unos días publiqué este post en el blog Innovation Excellence
(27 abril; en inglés). También puedes leerlo allí.

Realice un filtrado progresivo de las ideas

Muy bien, hemos utilizado los Equipos de Innovación, los Retos y el buzón para obtener un buen número de ideas, …pero aún nos faltan algunas cosas para poder decir que estamos innovando, verdad? ¡Hemos de poner en marcha las mejores ideas! Para ello seleccionaremos aquellas que merecen continuar según su potencial y viabilidad.

Le recomiendo un proceso stage-gate que le permita centrar sus esfuerzos en aquellas innovaciones que demuestran su capacidad para obtener resultados reales. De este modo puede racionalizar el presupuesto de innovación –algo nada desdeñable en estos momentos–, ya que las ideas reciben los recursos progresivamente y sólo llegan a asignarse presupuestos relevantes a las ideas que demuestran un mayor potencial.

Siempre que sea posible, establezca criterios de filtrado progresivo particulares para los tipos de ideas más probables en su empresa. Por ejemplo, un conjunto de criterios para innovaciones de marketing, otro para ideas de logística, etcétera. Este diseño de stage-gate adaptable a las necesidades le permitirá gestionar con la misma eficacia cualquier tipo de idea, pero dedicando sólo los recursos y atención necesarios en cada caso. No requiere la misma dedicación el desarrollo de una idea radical que otra de mejora continua, ¿verdad? Y sin duda sería un error utilizar el mismo proceso stage-gate para ambas.

Monitorice la innovación y obtenga resultados reales

Se dice que “lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Hay opiniones al respecto, pero en cualquier caso cuando puedes medir un proceso y sus resultados, su gestión es mucho más eficaz y sus frutos más potentes. Unos sencillos monitores de seguimiento de las ideas, equipos y retos le permitirán conocer el estado de la innovación y realizar una gestión eficaz de la misma. Naturalmente, es imprescindible contar también con algún tipo de cuadro de resultados que le muestre una visión completa y tan actualizada como sea posible de los resultados obtenidos y del grado en que los objetivos están siendo alcanzados.

De este modo puede cerrar el ciclo y lanzar nuevos equipos o retos para completar un objetivo o establecier nuevas metas que le permitan reforzar su capacidad competitiva.

Dos consejos adicionales

No quiero dejar de anotar dos consejos finales que deben considerarse al inicio de la implementación del proceso de innovación.

En primer lugar, procure contar con una herramienta de gestión de la innovación adecuada. Esto descargará a la empresa del back-office propio de la gestión del proceso y le permitirá centrarse en aquello que realmente aporta valor a la innovación. Además, acortará el time-to-market y eliminará obstáculos a la innovación.

En segundo, y aunque reconozco que es algo privativo de la cultura de cada empresa, le recomiendo que inicie el desarrollo de las primeras innovaciones en un entorno controlado. Por ejemplo restrinja la innovación en sus inicios a un departamento o unidad concretos en los que crea que puede obtener mejores resultados y tener un mayor control. Una vez que el proceso esté rodado y pueda mostrar los primeros resultados cuantificados será quizá el momento de extender el proceso de innovación al resto de áreas e unidades de la empresa. Este consejo resulta prácticamente de obligado cumplimiento en una circunstancia concreta: si usted juega el papel del directivo que debe convencer a la alta dirección de la conveniencia de implantar un sistema de innovación sostenible.

Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.

El resultado es la producción continua de innovaciones enfocadas, capaces de generar beneficios reales para la empresa y una mejor posición competitiva.

Esta es la tercera y última entrega de la serie “Innovación sostenible”.
Puedes ver los otros posts de la serie aquí:
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otro tipo?
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos

Establezca objetivos para la innovación.

Empiece por asegurar desde el principio que las ideas le conducirán donde su compañía desea ir. La calidad de la innovación se multiplica cuando sabemos dónde queremos llegar con ella. Así podrá comunicar a su organización objetivos claros y tangibles con los que las personas se pueden identificar.

Recuerde que son las personas las que en último término poseen la capacidad de innovar y que necesitará gestionar su compromiso para que participen ac- tivamente en un proceso que, al fin y al cabo, discurrirá paralelo al resto de procesos de la empresa. Nada mejor que unos buenos objetivos –y quizá algunas restricciones– para establecer la tensión creativa necesaria en su compañía. De esta forma obtendrá ideas más enfocadas y rentables, y un mayor compromiso con la innovación.

Genere o recoja ideas enfocadas.

Una vez que sabemos adónde queremos ir es el momento de multiplicar el nú- mero de ideas que nos permitan llegar. Le propongo tres formas de obtenerlas:

• Mediante Taskforces, formados por personas con perfiles multidisciplinares y constituidos con un único propósito: alcanzar un objetivo mediante innovaciones enfocadas. Aquí puede usted establecer el objetivo desde la dirección o dejar que sea la organización la que lo haga. ¡O ambas cosas! Un buen mix al respecto le permitirá alinear el esfuerzo innovador con los objetivos de su empresa mientras extiende la cultura de la innovación.
  Los Equipos de Innovación suelen producir las innovaciones con mayor impacto. Gestiónelos integralmente, desde su constitución hasta la puesta en explotación de las innovaciones que generen, evitando sobrecargarlos con trabajo que no aporte verdadero valor. Una buena herramienta de gestión de la innovación es aquí una gran ayuda.
• También puede obtener ideas mediante Retos que puede lanzar a la organización y donde todos están invitados a participar. Cada Reto es una meta que la empresa desea alcanzar con la ayuda de su gente, para lo cual pide a las personas que contribuyan con sus ideas.
  Los retos ofrecen resultados potentes y son la mejor herramienta para extender la cultura de la innovación. Además, es la vía ideal para gestionar la participación de socios, clientes, proveedores, etc., en la in- novación de su empresa.
• Por último, naturalmente, puede captar las ideas que surjan espontáneamente mediante el Buzón de sugerencias. Es la vía menos potente con diferencia, pero a veces encontrará cosas interesantes y da opción a que se muestren las propuestas más sorprendentes.

Tanto los Retos como el Buzón de sugerencias deberían ser algo atractivo, algo que le ayude a implicar a las personas en la marcha de la empresa, algo que sea una verdadera fuente de oportunidades para innovar. Un bonito diseño puede ser recomendable pero, atención, el mayor y más eficaz atractivo lo otorga el compromiso de la empresa con la innovación y las personas. Dicho compromiso debe ser comunicado con hechos –esto es muy importante–, no solo con palabras.

Debe por tanto captar y gestionar con eficacia las ideas aportadas. El mínimo exigido es dar respuesta puntual a cada idea acompañándola de una pequeña explicación, tanto si es positiva como negativa. Si además la empresa se compromete públicamente a dar esa respuesta dentro de un plazo determinado, mucho mejor.

Esta es la segunda entrega de la serie “Innovación sostenible”.
Puedes ver los otros posts de la serie aquí:
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otro tipo?
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento

La ilusión de haber llegado.

En todo momento, incluso mientras lee usted este artículo, hay personas en alguna empresa ideando nuevos modos de obtener ventajas frente a los competidores o de ganarse mejor a los clientes, y empresas dispuestas a ponerlas en explotación para obtener o renovar su ventaja competitiva.

Nuestro sector tal y como lo conocemos –cualquier sector realmente–, es el resultado de un cúmulo de innovaciones sucesivas ideadas por gente como usted y como yo, y llevadas a cabo por empresas como la suya y la nuestra. Innovaciones que han ido dando forma a la industria hasta su configuración actual. Pero cuidado, que este no es para nada el resultado final sino solo un estado intermedio más… y ya está cambiando.

Es precisamente la ilusión de conso- lidación, la percepción de “haber llegado”, la que lleva a una empresa a limitarse a optimizar la manera de hacer las cosas. En el colmo del éxito paradójico, esta estrategia puede volverla extremadamente eficiente en unas soluciones que en realidad ya no la hacen suficientemente competitiva. Esto es, y permítanme por un momento la vena dramática, como afilar el cuchillo con el que hacerse el harakiri.

Innovación sostenible, ¿la hay de otra clase?.

En consecuencia, tanto si queremos renovar nuestra ventaja competitiva como si buscamos obtener nueva o si sencillamente pretendemos evitar quedarnos descolgados del pelotón, vamos a necesitar generar innovaciones continuamente. Ahora bien… ¿puede una empresa producir continuamente innovaciones que aporten verdadero valor?

Quizá una empresa deje de innovar –y de hecho lo hará si no se mantiene una actitud activa al respecto–, pero las personas nunca dejan de ser creativas en las circunstancias adecuadas. Por eso las empresas, en su carrera para ser más competitivas, necesitan gestionar las ideas generadas por sus empleados, socios, proveedores, clientes… y obtener resultados reales. Y si quieren estar con los mejores deben hacerlo sistemáticamente.

Sin embargo, es muy probable que lo que venga a la cabeza de muchos de ustedes el leer esto sean imágenes de procesos farragosos y antipáticos que consumen mucho tiempo, ofrecen pocos resultados y acaban por abandonarse. Si ese es su caso ¡hicieron ustedes bien en abandonarlo! Y es que reconozcamos que un sistema de gestión de la innovación cuyo simple uso suponga ya un obstáculo para innovar es un muy mal sistema, y no merece ni el tiempo ni el presupuesto que requiere.

Así pues, innovación sostenible significa producir continuamente innovaciones con impacto real sobre nuestra posición competitiva, ciertamente, pero también contar con un sistema de innovación cuya gestión operativa resulte en sí misma sostenible.

¿Es posible entonces ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva? Sí, es perfectamente posible… si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Naturalmente, en el espacio de un artículo no es posible entrar en cada uno de esos puntos, aunque a lo largo de los próximos posts sí vamos a dibujar al menos la estructura básica de un proceso de innovación que permita generar innovaciones de manera continua y ofrezca resultados suficientemente satisfactorios –cuantificados, por supuesto– y en la dirección más conveniente para la empresa:

1. Establezca Objetivos para la Innovación.
2. Multiplique el número de Ideas en su organización.
3. Aplique un filtrado progresivo.
4. Monitorice la Innovación y obtenga resultados reales.

Esta es la primera entrega de la serie “Innovación sostenible”.
Puedes ver los otros posts de la serie aquí:
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento

Existencia de protocolos de aprendizaje.

Conviene sistematizar también la reflexión sobre las causas del fracaso, los aspectos a mejorar la próxima vez y otros aprendizajes. Una técnica tan popular como sencilla es el “Análisis Después de la Acción”, muy útil si se realiza cuando el fracaso acaba de producirse. De forma muy resumida consiste en responder en grupo a las siguientes cuatro preguntas: ¿Qué esperábamos que pasara? (muestra desalineamientos entre las acciones realizadas y nuestro objetivo inicial), ¿Qué ha pasado realmente? (evite aquí personalizar y céntrese en los hechos), ¿Qué ha producido el desfase entre las dos respuestas anteriores? (de nuevo hechos, evitando valoraciones precipitadas), y ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor en próximos proyectos? (concrete, asimile lo aprendido y compártalo con el resto de la empresa).

Asunción de responsabilidades, no de culpabilidades.

Asignar una responsabilidad significa que se confía en alguien para sacar algo adelante. Aceptarla, que se asume el compromiso de hacer lo necesario para lograr el objetivo, y de hacerlo bien. Esto no implica siempre que se vaya a alcanzar el éxito, pero sí que el proyecto y sus personas sean fieles a la realidad y que este se haya desarrollado con responsabilidad, que se hayan detectado y resuelto tantas incertidumbres como sea posible, que los riesgos asociados se hayan valorado y que se hayan aceptado (o no) conscientemente, y que en caso de fracaso se haya ejecutado el plan de contingencia y aprendido de los errores (y los aciertos). Si el proceso de innovación se ha llevado a cabo de forma correcta y aún así no ha habido éxito, hay que saber que es el proyecto lo que ha fracasado y no las personas involucradas en él. Anime a este tipo de personas a seguir adelante, porque son las que van a generar las innovaciones relevantes en su empresa. Por el contrario, si la dirección reacciona a los fracasos con la búsqueda de culpables a los que colgar el muerto, las personas perderán el menor deseo de asumir los riesgos inherentes a un proyecto de innovación y la capacidad innovadora se inhibirá. Como dice Gary Hamel de forma muy gráfica,

“Si trata igual a una persona que haya dirigido una “apuesta segura” del 20% que a la que ha dirigido una “apuesta segura” del 99%, pronto tendrá una organización compuesta de tímidos ratoncitos. Es casi seguro que quien gestiona un proyecto altamente especulativo en una cartera de proyectos fracasará. Pero quien dirige un proyecto incremental en un negocio muy bien establecido no debería fallar jamás. Sin embargo, raras veces se realiza esa distinción”.

(extracto del artículo que publiqué en
el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica)