Dos son los motivos principales por los que un diagnóstico de la innovación (y las personas que lo realizan) producen rechazo o caen en el olvido: equivocar el objetivo y ser un ladrillo difícil de digerir.

El diagnóstico de la innovación no es un trámite burocrático, ni desde luego un fin. Es una herramienta llena de valor cuando se usa para lograr un objetivo concreto: el establecimiento de los pilares de un sistema de innovación y una cultura de innovación en una organización (o bien su potenciación o reanimación).

Veamos cómo podemos realizar un diagnóstico útil para ese objetivo sin que resulte farragoso para la organización y las personas.

 

Enfócate a las causas, no a los síntomas

A la hora de realizar un diagnóstico de cualquier tipo, podemos enfocarnos a detectar e investigar tanto las causas como los síntomas (consecuencia de las primeras). Sin embargo, a menudo el enfoque se realiza casi exclusivamente a los síntomas. La razón suele ser la dificultad para averiguar las causas o una limitación en el tiempo y recursos necesarios para investigarlas. En cualquier caso, es evidente que resulta mucho más eficaz trabajar sobre las causas que sobre los síntomas para conseguir el objetivo deseado (ya sea curarse de una enfermedad o extender la cultura de innovación).Diagnóstico de la innovación – Fotografía 'The physician', by Adrian Clark

En innovación es relativamente sencillo investigar los síntomas directamente en las cifras de la organización: número de patentes, número de innovaciones lanzadas en el último año, ingresos producidos por las inovaciones, y muchos otros indicadores. Sin embargo, todos estos indicadores, aunque útiles, no nos cuentan nada de la razón por la que se han producido o no dichas innovaciones, o por la que existe o no una cultura de innovación en la empresa. En consecuencia, a la hora de realizar el plan de acción que sigue al diagnóstico recurrimos a remedios genéricos que, aunque puedan ser de ayuda, nunca serán tan efectivos como las acciones específicas que requiere la situación específica de su organización, diferente a la del vecino.

La primera buena noticia es que investigar las causas no requiere de una cantidad de tiempo ni recursos mucho mayores que los necesarios para investigar los síntomas. La segunda, es que investigar una no excluye a la otra, así que en definitiva mi recomendación es que considere ambas a la hora de diseñar el proceso de diagnóstico de la innovación.

 

El diagnóstico de la innovación es el punto de partida ideal

A menudo los esfuerzos innovadores de las organizaciones se realizan de manera desestructurada o aislada. A pesar del voluntarismo que pueda acompañar dicho esfuerzo, el resultado en la mayoría de los casos es el bloqueo y abandono de la innovación, seguido de un periodo refractario más o menos prolongado. En los mejores casos, se obtiene una cierta cantidad de mejora contínua, positiva para la optimización de la forma actual de hacer las cosas, pero insuficiente para generar ventajas competitivas diferenciales.

Por el contrario, las organizaciones que estructuran la innovación (cultura y sistema) alrededor de procesos, acciones y políticas concretas bien enfocadas, desarrollan una capacidad innovadora sólida y sostenible en el tiempo, que les permite generar nuevas ventajas diferenciales. Estos procesos de innovación, acciones y políticas constituyen lo que podríamos denominar el ‘Plan de Acción de Impulso de la Cultura de Innovación y de Gestión del Sistema de Innovación’, que sirve de guía para su implementación y seguimiento.

Naturalmente, la construcción de este plan de acción debe realizarse sobre un sustrato real, aprovechando aquello que se está haciendo en la organización y que resulta positivo para este propósito, y ajustando o eliminando lo que resulte negativo o contraproducente. En consecuencia, se hace necesario realizar un diagnóstico de la innovación en la empresa. De esta forma además, el plan de acción nace conectado a la realidad y la cultura de la organización, a sus aspiraciones, y sus probabilidades de éxito se multiplican.

 

No pierdas de vista el propósito del diagnóstico de la innovación

El propósito del diagnóstico es conocer las claves de la situación de la innovación en la organización, identificando los puntos de apalancamiento –debilidades o fortalezas que podrían producir un gran impacto en la capacidad innovadora si se actúa sobre ellas–, de forma que resulte posible realizar un plan de acción eficaz para el impulso de la cultura de innovación y la gestión de un sistema que genere innovaciones y nuevas ventajas competitivas.

En otras palabras, se trata de saber qué debería ocurrir en relación a la innovación, qué no funciona, y qué debería hacerse al respecto.

Para lograr el propósito mencionado, el diagnóstico se enfoca a la consecución de los siguientes objetivos operativos:

  • Realización de un INFORME DE DIAGNÓSTICO DE LA INNOVACIÓN, con especial atención a los aspectos clave de una buena cultura de la innovación y un adecuado funcionamiento del sistema de innovación (causas).
  • Diseño de un PLAN DE ACCIÓN, basado en el informe diagnóstico, para el impulso de la cultura de innovación y la gestión de un sistema de innovación productivo y sostenible.

Diagnóstico de la innovación – Fotografía 'Innovative communications' by Tom Coates
 

En el diagnóstico de la innovación, menos es más

La innovación es una función que corre paralela al resto de funciones de la empresa, debiendo compartir tiempo y recursos con ellas. Por este motivo, cualquier política de gestión de la innovación, ya sea diagnóstico, implantación de un sistema de innovación, o su posterior gestión, deben de ser lo más eficientes posibles. Es decir, han de conseguir su propósito con el menor requerimiento de tiempo y recursos por parte de la empresa. En este sentido podemos decir que en innovación, menos es más.

Es por ello que el diagnóstico debe dirigirse directamente al conocimiento del estado de la empresa en unos pocos aspectos clave, tanto para la cultura de innovación como para el buen funcionamiento de un sistema de innovación, y que podemos denominar “puntos de apalancamiento”.

Estos puntos de apalancamiento están relacionados con los pilares de la innovación, es decir, con las causas de que esta funcione o no. La elección de unos puntos de apalancamiento u otros depende de los autores o de la experiencia del especialista que realiza el diagnóstico. Personalmente, os recomiendo estas cinco áreas por su gran capacidad de influencia (por la fuerza de sus palancas):

  • Objetivos y fidelidad a la realidad.
  • Personas y cultura.
  • Proceso de innovación.
  • Comunicación.
  • Seguimiento de la innovación.

 

La gran ventaja de estos puntos es que permiten conseguir resultados relevantes con una menor intervención, o por decirlo de otro modo, interfiriendo menos con las funciones normales de la empresa. Consistentemente con lo anterior, las técnicas de prospección y recolección de información que se utilicen deben ir directamente al grano, procurando detectar el mayor número de información realmente útil con el menor número de intervenciones posible.

Además, esta estrategia de añadir valor en cada minuto dedicado al diagnóstico permite que las personas implicadas en él (por su participación en las diversas técnicas utilizadas) perciban desde el primer momento que aquello puede ser valioso para la organización. De este modo, la información facilitada es de mejor calidad y su predisposición a la ejecución de un futuro plan de acción será más positiva.

 

La operativa del diagnóstico de la innovación

La estrategia anterior se llevará a cabo a través de una serie de acciones e intervenciones definidas. Aunque el uso de unas técnicas específicas u otras puede variar, os pongo a continuación una configuración que funciona muy bien:

  1. Técnicas de explicitación en grupo (Galloway).
  2. Cuestionarios 5×5.
  3. Técnica de identificación gráfica.
  4. Recogida de indicadores disponibles.
Diagnóstico de la innovación – Fotografía 'The physician', by Adrian Clark

La técnica de explicitación se realiza en el seno de un grupo constituido por personas directamente relacionadas con la innovación en la actualidad. Esta técnica identifica cuál es el proceso real que siguen las ideas, la comunicación, el seguimiento, etc., permitiendo dibujar un mapa detallado de la situación. El mapa o diagrama obtenido da una idea muy aproximada de lo que realmente está sucediendo, mientras que los cuestionarios y técnica de “identificación gráfica” nos cuentan el por qué.

Los cuestionarios 5×5 (cinco áreas de apalancamiento con cinco preguntas en cada área) se realizan individualmente a personas de cada uno de los perfiles relevantes. Al finalizar el cuestionario, cada persona realiza también la técnica de la “identificación gráfica”. Como resultado de ambos, se obtiene información bien definida y segmentada por perfiles, lo que resulta fundamental para un mejor entendimiento de los aspectos que actualmente funcionan o no funcionan en la innovación.

La recogida de los indicadores disponibles (los síntomas de los que hablábamos al principio) por parte de la persona o personas responsables de la innovación (o de las que dispongan de dichos indicadores) es crítico para conocer los resultados y hechos que se están produciendo en este tema.

Los perfiles relevantes para un buen diagnóstico son 6, cuatro de ellos internos y dos externos:

  • Perfiles internos:
    • Personas encargadas oficialmente de la innovación (u oficiosamente, si fuera el caso).
    • Directivos (no incluidos en el primer grupo de responsables de innovación). 4 participantes/planta o sede.
    • Mandos intermedios (no incluidos en el primer grupo de responsables de innovación). 4 part./planta o sede.
    • Personal base (no incluidos en el primer grupo de responsables de innovación). 4 participantes/planta o sede.
  • Perfiles externos:
    • Clientes. 4 participantes de diferentes empresas (si es B2B; en caso de B2C debe incrementarse el número de participantes).
    • Proveedores. 4 participantes de diferentes empresas.

 

Los participantes seleccionados para representar a cada perfil deberán ser personas clave dentro del mismo, es decir, personas con capacidad de influencia en su entorno, respetados por sus compañeros, y que hayan demostrado tanto su fidelidad a la realidad como su compromiso con la organización.

La razón de este criterio de selección es que no importa tanto la percepción/opinión del conjunto de la organización como la de sus miembros más influyentes, ya que estos se van a encargar de contagiar a los demás una actitud positiva o negativa hacia la innovación a través de su ejemplo y acciones.

Diagnóstico de la innovación – Fotografía 'Thumbs up' by PaulEn caso de que la organización posea más de una planta, oficina o sede, es muy conveniente realizar el diagnóstico en más de una localización, ya que permite tener un contraste y comprobar la homogeneidad de modelos, percepciones y problemas. Las diferencias en el mapa explicitado con Galloway son especialmente interesantes. El número mínimo de localizaciones en este caso debería ser de dos, aunque lo más recomendable es incluir tres o cuatro, dependiendo del tamaño de la organización. Además, si se trata de una organización internacional, convendrá que las plantas o sedes representen a diversos países o áreas geográficas.

La participación de los externos es mucho más reducida, ya que sólo toman parte en el cuestionario 5×5, y de forma parcial. En cualquier caso, es fundamental tener la visión tanto de partners como de clientes, los primeros porque son fuente de buena parte de las innovaciones en una empresa, y los segundos, porque son tanto fuente como destinatarios de dichas innovaciones.

Ten en cuenta que el número de participantes propuesto es orientativo. En teoría, cuantos más participen mejor, pero recuerda que es necesario que el proceso de diagnóstico de la innovación resulte lo más eficiente posible, por lo que debemos buscar el equilibrio adecuado. Al contrario, también es posible realizar el diagnóstico bastante aproximado con una participación más escueta. Simplemente deberemos tener en cuenta que las conclusiones podrán verse matizadas conforme se contrasten con la realidad de otras plantas o personas.

 

 

Realmente, hacer un diagnóstico de la innovación no es tan difícil, gravoso ni costoso si sabes cómo. Confío en que estas breves indicaciones te hayan servido para ponerlo en marcha, y a partir de ahí, poner la innovación a trabajar para tu organización, para sus clientes y para la sociedad.

Si quieres profundizar en este tema, te invito a contactarme en mi correo juan@innovacionporobjetivos.com.

Un saludo y buena innovación !